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关于美国生鲜电商 这家YC孵化的公司说烧钱拓展不靠谱

oldlin

1月 13, 2017
GrubMarket创始人徐敏毅GrubMarket创始人徐敏毅

  新浪科技 李根

  生鲜电商壮大不易。在中国,围绕生鲜电商展开的千帆竞技基本已经成为巨头角力的游戏。而在美国,同样的挑战刚降临在生鲜电商创业项目上。

  此前,著名的生鲜电商公司Webvan曾在盛极一时后退市倒闭。现在,Instacart、Farmigo、Good Eggs等之前被看好的项目都开始遭遇业务危机。在严重依赖烧钱开拓市场的模式下,资本寒冬让这些昔日的明星项目遭遇难关,在洛杉矶,Good Eggs因为缺钱被迫撤出市场,甚至连冰箱架子都未及拆封。

  不过在这一轮资本寒冬导致的洗牌中,一家由华人创立的生鲜电商却存活下来,并依靠严格的利润把关和运营数据提升,实现了每月1000万美元的销售额,获得美国老牌投资机构Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV(纪源资本)等美国VC,欧洲投资机构Global Founders Venture ,以及丹华资本、NewGen Capital等投资机构青睐,甚至国内的复兴资本、阳光融汇等也入股成为其股东。

  而且在完成B轮融资后,2016年7月,这家美国生鲜电商还与阿里巴巴达成合作,天猫生鲜与天猫国际两个平台都将售卖这家名叫GrubMarket提供的跨境生鲜食品。

  GrubMarket创立于2014年4月,一开始做熟食、半成品配送,但其后看到美国超市和农场之间存在的生鲜机会,开始在2014年6月起全面转型做生鲜电商及配送。模式上,GrubMarket采用用户订阅模式,有B2B和B2C两种,企业方面主要有湾区的300多家餐馆以及高科技公司的供应,比如Apple,yelp,craigslist,UCSF,Sephora等。消费级用户则主要集中在洛杉矶,主要面向白领阶层。

  那这家从YC走出的生鲜电商公司,是如何看待美国生鲜市场,以及背后的“潜规则”的呢?新浪科技采访到了GrubMarket华人创始人徐敏毅。

  人物信息:徐敏毅,美国生鲜电商项目GrubMarket创始人。美国威斯康辛麦迪逊大学计算机硕士,后进入Oracle,eBay等公司,并在工程师副总裁职位上离职创业。GrubMarket在2015年进入YC孵化器,是当时101个项目中第三家拿到A轮融资的公司。

  新浪科技:GrubMarket 实际上做的是连接农场和消费者的平台,从而打消了超市成本?

  徐敏毅:对,思路上GrubMarket是给中小农场提供平台,让他们直接与消费者连接,售卖有机生鲜食品,但GrubMarket承担了收集订单、运送及客户服务部分,从中抽取佣金。而后GrubMarket还增加了B2B业务,给餐馆及大型科技公司供货。

  新浪科技:为什么农场主愿意成为你的供应商,而不是直接卖给超市?

  徐敏毅:因为与传统超市相比,GrubMarket的收购价格对农场主非常有利。举个例子,有机樱桃就属于农场与超市价格差距巨大的单品之一。一磅有机樱桃在Whole Foods(美国著名有机超市)里卖10美元,而农场主卖出的批发价一般只有1-2美元左右。假如农场主把樱桃卖给GrubMarket,这个价格能够上涨到3-4美元。而GrubMarket最终给到消费者的价格,是5-6美元,与超市的10美元价格相比,极具竞争力。

  新浪科技:目前用户数据如何?

  徐敏毅:分为两部分,B2B和B2C。B2C客户目前以美国湾区的白领女性居多,主要在科技公司上班。B2B方面湾区有300多家餐馆,以及高科技公司的厨房和办公室水果供应。比如Apple,yelp,craigslist,UCSF,Sephora等。

  新浪科技:用户的规模人数有多少?

  徐敏毅:我更愿意谈财务和运营数据,而不是用户数,这对公司营收来说其实意义不大,不过可能很多VC爱听用户方面的东西。目前GrubMarket的月销售额是500万美元左右,年销售额6000万美元左右。2016年6月我们融B轮,当时月销售额是100万美元。

  新浪科技:这样的销售额是什么样的概念?还在烧钱吗?中国生鲜项目非常烧钱。

  徐敏毅:美国的生鲜电商也烧钱,但我们现在基本收支平衡,并不烧钱,我们希望通过严格的利润运营去控制成本,每周都会有财务成本方面的总结报告。很多公司对控制成本、物流成本都没有量化的概念。但我们有非常清晰地概念,比如不能超过公司利润的百分之几,保证从运营模式上就能够盈利。

  新浪科技:那这样的情况下,什么时候能实现盈利?

  徐敏毅:到2017年底或18年1月,月销售额达到1000万美元,年销售额1.1亿美元的时候,公司就能达到盈亏平衡点,甚至开始有不断的规模化盈利能力。

  新浪科技:那个时候会考虑IPO?

  徐敏毅:对,大概到2018年底的时候。

  新浪科技:你如何理解生鲜或美国生鲜电商?销售额增长是如何去实现的?

  徐敏毅:生鲜是一个高度依赖运营的行业,我觉得在某个地区的商业模式要跑通必须要有一定的密度。我们的扩张规律就是在现有的地方一定要做到收支平衡或者盈利,再扩张到其他地区。这样会比较稳健,也符合生鲜行业发展的特征。

  新浪科技:不过在中国,生鲜电商都是以烧钱而知名的。

  徐敏毅:这在美国也一样。生鲜电商项目刷数据、高度烧钱,命运完全掌握在VC手里,不融资就死掉。美国刷数据就是以Munchery为例,Bloomberg尖锐地进行了批评,他做餐馆递送。他留住客户的模式非常简单,他把60块钱一套套餐25块进货,35元卖掉,以低于成本价的方式获客,但没有任何的盈利。还有像一些知名电商比如Blue Apron,还有Instacart和Goodeggs,实际上留存率非常低,基本上在20%-30%。美国生鲜电商对花钱没有概念。 举个例子,Goodeggs在洛杉矶,钱花光了,被迫在洛杉矶撤掉市场,出售很多仪器,从来没有开封过,包括冰箱架子从来没有开封过,白菜价卖掉,比二手的价格还要便宜。

  新浪科技:主要还是有漂亮的用户数据然后去融资扩大规模?

  徐敏毅:对,他们没有收支和运营的概念,主打就是获客和编故事,但这并不符合商业规律。我们觉得做电商和生鲜电商的弊病在这儿。Instacart的模式根本不符合商业的逻辑,用户毛利润低于10%,运营陈本远远超过毛利润,公司注定亏钱,做一档亏一档。Instacart每送出一单就要亏损10美元。一些著名生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%,物流成本都不够补贴。所以说做电商要解决不光获客,还要赚钱方面也做得漂亮。

  新浪科技:但是现在也有亚马逊这样的巨头在做生鲜电商,初创公司的机会在哪里?

  徐敏毅:美国生鲜电商有个悖论:市场很大,生鲜化比率很低。由于是严重依赖运营能力的商业模式,美国生鲜电商在成本和商业模式上都做的不太好。所以我个人判断是:美国生鲜电商处在春秋末战国初的时代,生鲜电商普遍规模偏小,然后有些大头做生鲜电商却又做的不太靠谱,小头生鲜电商不发展然后退出。还是会有优秀的公司。

  比如有公司做十几年做的生鲜电商,完全在纽约曼哈顿发展,实际上做到一年几个亿,融了很多钱,商业模式保守,在东部是领导者,模式弊端在于收了很多递送费用,这种模式在曼哈顿行得通,所以扩张很保守,基本上在纽约城市周围,花了很多钱建现代化仓库,但很烧钱。模式有点像Amazon fresh和Instacart,他们几家是直接竞争者。特点是先入为主,只要不犯错就能吸收融资,然而很难复制到其他地方,仓库投资规模太大,我觉得这也是当初webvan死掉的原因。

  新浪科技:那你觉得在这种大背景下,美国生鲜电商中突围需要哪些要素?

  徐敏毅:在现在资本环境下,我觉得需要这么几点:

  一是稳健的商业模式。获客不再是最吸引人的地方,不单单是获客,还有留存率。电商的留存率经不起推敲。要明白怎么赚钱,在毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本等之外,剩下的利润应该是正的,这样清晰的运营公式才能经得起挑战。

  二是比较经济的获客方式。不是通过麻木的社交媒体烧钱,不依赖互联网撒钱式的推广,多元化的获客方式。

  三是强有力留存客户的办法。目前就我们的尝试来说,B2B模式的留存率非常好,90%-95%,像餐馆就只定那些东西,一旦习惯了就不会走,只要物流没问题和产品没问题。B2C的话,目前我们有自己的方式,客户留存率80%-90%,暂时还不想对外公布。

  第四是对成本的控制。

  最后是如何利用技术提升生产力,虽然是生鲜电商非常重运营,但是技术还是立身之本。

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